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Introduzione: il Veneto come laboratorio di innovazione sostenibile

Il Veneto è da sempre una delle regioni più dinamiche del tessuto imprenditoriale italiano. Una terra dove la tradizione si intreccia con la spinta al cambiamento, e dove le imprese, spesso familiari, hanno saputo trasformare la propria storia in un motore di innovazione. Negli ultimi anni, due parole sono diventate centrali nel racconto economico regionale: sostenibilità e filiera corta. Due concetti che, uniti, rappresentano una vera rivoluzione culturale e industriale, capace di ridefinire il futuro del made in Veneto.

Ma cosa significa, concretamente, innovare in modo sostenibile in un contesto produttivo così radicato nel territorio? E come la filiera corta può diventare un modello competitivo, non solo etico?

Il valore della filiera corta: più vicina, più forte, più sostenibile

La filiera corta non è solo una modalità di produzione o distribuzione, ma un vero paradigma di sviluppo. Si fonda sull’idea che ridurre le distanze tra produttori, fornitori e consumatori generi valore — economico, ambientale e relazionale.
Nel Veneto, questo concetto trova terreno fertile: la densità delle PMI, la prossimità geografica tra distretti e la cultura collaborativa rendono naturale pensare in termini di ecosistema.

La filiera corta consente di:

• Ridurre i costi e le emissioni legate ai trasporti e alla logistica;
• Favorire la tracciabilità e la qualità delle materie prime;
• Rafforzare i legami di fiducia tra le imprese del territorio;
• Creare occupazione locale e valorizzare competenze artigianali.

In sostanza, si tratta di un modello che risponde perfettamente ai principi ESG — ambiente, società e governance — oggi sempre più centrali nella strategia di crescita delle imprese.

Innovazione sostenibile: un cambio di paradigma culturale

Innovare in modo sostenibile non significa soltanto introdurre nuove tecnologie o materiali green, ma ripensare l’intero processo produttivo in ottica circolare. Nel Veneto, le imprese stanno reinterpretando il concetto di innovazione: meno legato alla sola performance tecnica, più orientato al valore condiviso.

Questo approccio si traduce in tre direttrici principali:

1. Efficienza energetica e risorse rinnovabili, per ridurre l’impatto ambientale;
2. Digitalizzazione dei processi, per migliorare trasparenza e tracciabilità;
3. Collaborazione interaziendale, per condividere conoscenze e investimenti.

Un esempio emblematico arriva dai distretti dell’arredo e della moda veneta, dove la digitalizzazione della supply chain sta permettendo una gestione più intelligente delle risorse, integrando fornitori locali e promuovendo materiali riciclati.

Il made in Veneto come ecosistema virtuoso

Il made in Veneto è un marchio che evoca qualità, cura e autenticità. Ma oggi deve anche raccontare responsabilità e futuro. Le aziende più lungimiranti stanno interpretando la sostenibilità non come obbligo, ma come opportunità di posizionamento competitivo.

Pensiamo a un’azienda vinicola delle colline trevigiane che utilizza bottiglie prodotte da vetrai locali, tappi in sughero certificato e etichette biodegradabili. Oppure a una realtà metalmeccanica che riduce gli scarti di produzione grazie a tecnologie di precisione e li reimmette nel ciclo produttivo di un partner vicino.
Ogni piccolo passo nella filiera contribuisce a un risultato collettivo più grande.

Il ruolo dell’advisoring e della finanza straordinaria

Per sostenere la transizione verso modelli di innovazione sostenibile, serve anche una visione finanziaria adeguata. Strumenti come fusioni, acquisizioni, joint venture e partnership industriali possono accelerare il cambiamento, consentendo alle imprese di rafforzare la propria posizione nella filiera locale.

Un advisory esperto, come quello offerto da Inveneta, aiuta le PMI a:

• Individuare sinergie tra imprese del territorio;
• Integrare competenze tecnologiche e sostenibili;
• Strutturare operazioni di M&A coerenti con i valori ESG;
• Accedere a capitali dedicati alla transizione verde.

L’obiettivo non è solo crescere, ma crescere meglio, costruendo valore condiviso e duraturo.

La sostenibilità come leva di competitività

La sostenibilità non è più un “plus”, ma una condizione necessaria per restare sul mercato. Gli investitori, i consumatori e le istituzioni richiedono coerenza, trasparenza e impegno concreto.
Nel Veneto, la cultura del lavoro ben fatto si sposa naturalmente con questi valori. Le imprese che adottano la filiera corta non solo riducono i costi ambientali, ma diventano anche più agili e resilienti.

Inoltre, il legame con il territorio genera un vantaggio reputazionale importante: i brand veneti che investono in sostenibilità sono percepiti come autentici, credibili e orientati al futuro.

Esempio pratico: la rete del mobile sostenibile veneto

Immaginiamo una rete di aziende dell’arredo nel distretto di Treviso.
Un’impresa capofila progetta mobili in legno certificato FSC, utilizzando vernici a base d’acqua e componenti prodotti da fornitori locali entro un raggio di 50 km. I residui di lavorazione vengono trasformati in pellet da una start-up energetica del territorio. La logistica è condivisa da più aziende del distretto, riducendo del 30% le emissioni di CO₂.

Questa rete è supportata da un advisory specializzato, che aiuta le imprese a formalizzare accordi, misurare l’impatto ambientale e presentarsi insieme ai bandi europei per la transizione ecologica.

Risultato: margini più alti, costi ridotti, reputazione rafforzata.
Ma soprattutto, un ecosistema locale che cresce in modo coordinato, sostenibile e innovativo.

Conclusione: il futuro del made in Veneto è nella prossimità intelligente

La sfida per il Veneto non è soltanto mantenere la propria eccellenza manifatturiera, ma rigenerarla attraverso la sostenibilità e l’innovazione.
La filiera corta diventa così un nuovo modello di competitività: più agile, più umana, più radicata.
E realtà come Inveneta hanno un ruolo cruciale nel guidare le imprese verso questa evoluzione, offrendo consulenza strategica, visione finanziaria e capacità di creare connessioni di valore.

In un mondo sempre più globalizzato, il Veneto dimostra che il futuro può — e deve — essere costruito vicino a casa.

Un nuovo orizzonte per la finanza d’impresa

Negli ultimi anni, la finanza alternativa ha smesso di essere un argomento per addetti ai lavori ed è diventata una leva concreta di sviluppo per le PMI industriali. In un contesto dove l’accesso al credito bancario tradizionale si fa sempre più selettivo, strumenti come il direct lending stanno offrendo alle imprese nuove opportunità di crescita e di autonomia finanziaria.

Ma cosa significa davvero “direct lending”? E perché può rappresentare una svolta per le aziende manifatturiere italiane?

Cos’è il direct lending

Il direct lending (letteralmente “prestito diretto”) è una forma di finanziamento in cui fondi di investimento o investitori istituzionali prestano direttamente denaro alle imprese, senza l’intermediazione di una banca.

A differenza del credito bancario tradizionale, il rapporto è diretto tra impresa e investitore.
Questo approccio consente maggiore flessibilità nelle condizioni di erogazione, tempi più rapidi e strutture di debito personalizzate, spesso disegnate sulle esigenze specifiche dell’impresa.

L’origine e la diffusione del direct lending

Il direct lending nasce negli Stati Uniti e nel Regno Unito dopo la crisi finanziaria del 2008, quando le banche, frenate da nuove regole patrimoniali, hanno ridotto la loro capacità di concedere credito.
In quel vuoto si sono inseriti fondi specializzati, capaci di fornire capitali alle imprese con criteri diversi e tempi decisamente più brevi.

In Europa, e in particolare in Italia, il fenomeno ha iniziato a svilupparsi con forza a partire dal 2016, quando il legislatore ha aperto ai fondi di credito la possibilità di operare nel mercato dei prestiti diretti alle PMI.

Come funziona il direct lending

Il meccanismo è semplice ma potente. Un fondo di private debt raccoglie capitali da investitori (istituzionali o privati qualificati) e li impiega per concedere finanziamenti diretti alle imprese.
Il rimborso avviene nel tempo, con piani di ammortamento concordati e tassi di interesse definiti contrattualmente.

Il finanziamento può essere strutturato in diverse forme:

• Senior debt, con priorità di rimborso e rischio contenuto.
• Mezzanine debt, una via intermedia tra debito e capitale.
• Unitranche, che combina le due precedenti in un’unica formula più flessibile.

Le differenze rispetto al credito bancario

La principale differenza rispetto al credito bancario è la personalizzazione.
Mentre le banche tendono a operare con criteri standardizzati e procedure rigide, gli operatori di direct lending valutano l’impresa nel suo complesso, privilegiando la sostenibilità del progetto industriale e la capacità prospettica di generare cassa.

Questo approccio si traduce in vantaggi concreti:

• tempi di delibera più rapidi;
• possibilità di finanziare operazioni straordinarie (acquisizioni, MBO, sviluppo internazionale);
• maggiore flessibilità sulle garanzie;
• interlocutori più orientati alla partnership che al mero credito.

A chi si rivolge il direct lending

Il direct lending si rivolge a PMI industriali solide, con business chiari, bilanci trasparenti e piani di sviluppo ben definiti.
Non è uno strumento per imprese in difficoltà, ma per quelle che vogliono accelerare la crescita, cogliere opportunità di mercato o finanziare operazioni di finanza straordinaria senza diluire il capitale societario.

I vantaggi del direct lending per le PMI industriali

Per le imprese manifatturiere, il direct lending rappresenta una boccata d’ossigeno.
Permette di accedere a capitali medio-lungo termine, spesso con durate tra 3 e 7 anni, senza dover ricorrere a un aumento di capitale o a un indebitamento bancario aggiuntivo.

Tra i principali benefici:

• Flessibilità nelle condizioni contrattuali.
• Velocità nel processo di approvazione.
• Allineamento strategico con investitori interessati alla crescita dell’impresa.
• Riservatezza nelle operazioni, spesso fuori dai canali pubblici.

I rischi e le criticità

Naturalmente, anche il direct lending comporta rischi e aspetti da valutare attentamente.
Il costo del capitale può essere più elevato rispetto a quello bancario, data la maggiore libertà contrattuale e il rischio percepito dagli investitori.
Inoltre, la complessità contrattuale richiede una consulenza legale e finanziaria esperta.

Un altro punto chiave è la necessità di mantenere una reportistica costante e trasparente, perché i fondi di private debt monitorano attentamente le performance dell’impresa finanziata.

Il ruolo dell’advisor finanziario

In questo contesto, il ruolo dell’advisor diventa cruciale.
Un advisor specializzato in finanza straordinaria aiuta l’impresa a:

• valutare se il direct lending è lo strumento più adatto;
• selezionare i fondi di investimento più coerenti con il profilo aziendale;
• strutturare il dossier informativo e il business plan;
• negoziare le condizioni del contratto di finanziamento.

L’advisoring, in sostanza, è ciò che trasforma un’idea di finanziamento in una operazione di valore, sostenibile nel tempo e allineata con gli obiettivi dell’impresa.

Il direct lending come leva per la crescita industriale

Per le imprese industriali italiane, spesso familiari e patrimonializzate, il direct lending offre un ponte tra capitale bancario e finanza d’impresa evoluta.
È uno strumento che consente di finanziare crescita, innovazione, internazionalizzazione e acquisizioni, mantenendo il controllo dell’azienda.

Molti imprenditori lo stanno scoprendo come alternativa concreta al private equity, perché non richiede la cessione di quote ma offre lo stesso livello di capitale strategico.

L’integrazione con la pianificazione finanziaria

Un accesso corretto al direct lending deve inserirsi in un quadro di pianificazione finanziaria integrata.
Significa conoscere il proprio fabbisogno, proiettare i flussi di cassa futuri e valutare l’impatto dell’indebitamento sugli equilibri economici.
In questo senso, il controllo di gestione e il cash flow planning diventano strumenti indispensabili per mantenere la sostenibilità dell’operazione.

Il futuro del direct lending in Italia

Il mercato italiano del direct lending è in forte espansione.
Secondo i dati più recenti, oltre 8 miliardi di euro sono già stati erogati a PMI italiane tramite fondi di private debt, con un trend in crescita costante.

Le prospettive sono positive: l’interesse degli investitori istituzionali cresce, così come la maturità finanziaria delle imprese.
Il direct lending non è più una nicchia, ma una componente strutturale della finanza d’impresa moderna.

Esempio pratico: il caso di una PMI industriale veneta

Immaginiamo una PMI veneta del settore metalmeccanico, con 30 milioni di euro di fatturato, che vuole finanziare un progetto di internazionalizzazione in Germania e Polonia.
Le banche propongono un finanziamento con tempi lunghi e garanzie elevate. L’azienda decide quindi di esplorare la via del direct lending, affiancata da un advisor finanziario.

Dopo una fase di analisi e presentazione del piano industriale, un fondo di private debt approva un finanziamento da 5 milioni di euro, con durata 6 anni, tasso competitivo e rimborso flessibile.
Grazie all’operazione, l’impresa apre una filiale estera, acquisisce nuovi clienti e incrementa il fatturato del 25% in due anni.

Il risultato? Un caso di crescita sostenibile resa possibile dalla finanza alternativa.

Conclusione

Il direct lending rappresenta oggi una delle strade più interessanti per le PMI industriali italiane che vogliono crescere, investire e diversificare le fonti di finanziamento.
Non è uno strumento per tutti, ma per chi ha una visione chiara e una gestione solida può essere una leva di trasformazione reale.

La finanza alternativa, se ben compresa e gestita, è destinata a diventare parte integrante del futuro industriale italiano.

Introduzione: il valore che non si vede, ma che cambia tutto

Quando si parla di fusioni e acquisizioni, l’attenzione corre subito ai numeri: fatturato, margini, multipli, valutazioni, sinergie, ROI. È normale. Le operazioni di M&A vivono di cifre, tabelle Excel, scenari previsionali e clausole contrattuali.
Eppure, se chiediamo a chi ha davvero attraversato un processo di acquisizione o vendita cosa abbia fatto la differenza, la risposta è quasi sempre la stessa: la presenza (o l’assenza) di un buon Advisor.

Un Advisor M&A non è semplicemente un consulente tecnico, non è un “commercialista evoluto” né un avvocato con qualche competenza trasversale. È la figura che orchestra l’intero processo, proteggendo l’imprenditore da rischi enormi, ottimizzando il valore dell’operazione e garantendo che tutto proceda con metodo, riservatezza e strategia.

Molti imprenditori – soprattutto nelle PMI – scoprono solo a posteriori quanto sarebbe stato utile avere un professionista dedicato. Altri, invece, vivono operazioni sorprendenti proprio perché supportati da un Advisor capace.

Questo articolo vuole rispondere a una domanda centrale:
“Quanto vale davvero un Advisor nelle operazioni M&A?”
La risposta non sta soltanto nel prezzo di un servizio, ma nel valore che questa figura porta prima, durante e dopo la transazione.

Prima dell’operazione: l’Advisor come architetto della strategia

Le operazioni di M&A non nascono al momento della trattativa. Iniziano molto prima: quando si definisce il perché.

Capire il vero obiettivo dell’imprenditore

Un buon Advisor parte da una domanda semplicissima, spesso ignorata:
“Perché vuoi acquisire o vendere?”

Dietro questa domanda c’è tutto.
Ogni operazione ha una motivazione strategica profonda, che può essere:

• crescita per linee esterne,
• diversificazione,
• consolidamento competitivo,
• accesso a nuovi mercati,
• uscita graduale dal business,
• passaggio generazionale,
• ricerca di economie di scala,
• monetizzazione di un asset creato in anni di lavoro.

Spesso, però, l’imprenditore non ha una strategia definita: percepisce un’opportunità o riceve un’offerta improvvisa. Senza un Advisor, rischia di ragionare sull’emotività.
Con un Advisor, invece, il processo diventa razionale, misurabile e verificabile.

Valutare realisticamente l’azienda

La fase di pre-deal richiede una valutazione professionale, non un “a spanne” basato sull’EBITDA.
Un Advisor esperto:

• valuta l’azienda considerando multipli, settore, posizionamento competitivo, rischi, opportunità e trend;
• analizza il capitale circolante, la struttura finanziaria, il debito e il cash flow;
• individua correttivi che possono aumentare il valore prima della cessione;
• evidenzia sinergie concrete nel caso di acquisizione.

Una valutazione sbagliata è pericolosa in entrambi i sensi:
vendere troppo basso significa perdere valore;
comprare troppo alto significa entrare in una posizione fragile.

Preparare l’azienda alla due-diligence

La due-diligence può essere un bagno di sangue se non ci si arriva preparati.
Un Advisor serio fa una cosa semplice ma potentissima: simula una due-diligence interna prima di quella vera.
E questo permette di:

• individuare criticità,
• sistemare documenti e processi,
• strutturare un data-room ordinato,
• evitare che l’acquirente trovi “sorprese”,
• consolidare fiducia e credibilità.

Durante la trattativa: l’Advisor come negoziatore, mediatore e scudo tecnico

Se la fase preliminare è fondamentale, quella della trattativa è decisiva.
Ed è proprio qui che emerge il valore più concreto dell’Advisor: saper gestire le dinamiche emotive e tecniche dell’operazione.

Difendere il valore durante la negoziazione

Una trattativa di M&A non riguarda solo il prezzo.
Coinvolge:

• clausole,
• tempi,
• garanzie,
• earn-out,
• responsabilità,
• definizione del perimetro,
• condizioni di pagamento,
• coerenza strategica post-deal.

Una singola clausola può valere centinaia di migliaia di euro.
Un Advisor esperto conosce tutte le leve negoziali, prevenendo mosse che spesso l’imprenditore non immagina nemmeno.

Gestire la comunicazione tra le parti

Uno dei rischi principali è che le trattative si “impastino” per incomprensioni, rigidità o orgoglio.
L’Advisor:

• traduce i messaggi tecnici,
• smussa toni e posizioni,
• protegge la relazione tra venditore e acquirente,
• evita che l’operazione deragli per motivi non sostanziali.

In pratica, è il mediatore che tiene viva la trattativa fino al closing.

Proteggere la riservatezza

In una PMI, la fuga di informazioni è pericolosissima.
Un Advisor imposta un processo di riservatezza che limita il rischio di:

• destabilizzare i dipendenti,
• creare panico nei fornitori,
• dare armi alla concorrenza,
• rovinare rapporti commerciali.

Senza gestione professionale della riservatezza, la trattativa può diventare un boomerang.

Dopo l’operazione: l’Advisor come guida nella fase più delicata

Molti pensano che il valore dell’Advisor finisca alla firma.
In realtà, è il contrario: la parte più delicata inizia dopo.

Coordinare la transizione

Il post-deal è la fase in cui le aziende entrano davvero in contatto.
E lì succede di tutto:

• integrazione dei team,
• definizione dei ruoli,
• passaggio di consegne,
• allineamento di processi e software,
• trasferimento di know-how,
• gestione delle eventuali tensioni culturali.

Un Advisor esperto evita conflitti e rallentamenti, garantendo che i benefici dell’operazione si concretizzino.

Monitorare gli obiettivi di sinergia

Il valore di un’acquisizione non è nel contratto, ma nella capacità di integrarli operativamente.
L’Advisor aiuta a misurare:

• riduzione dei costi,
• aumento dei ricavi,
• ottimizzazione dei processi,
• incremento della marginalità,
• avanzamento del piano industriale.

Il vero valore di un Advisor: ciò che non appare nel bilancio

Ci sono aspetti che un bilancio non può mostrare, ma che determinano la buona riuscita di un’operazione.
Sono elementi “intangibili”, ma fondamentali.

1. Riduzione del rischio

Un errore nella due-diligence, nelle clausole di garanzia o nella valutazione può costare milioni.
L’Advisor è una forma di assicurazione preventiva.

2. Miglioramento del timing

Fare un’operazione nei tempi sbagliati può distruggere valore.
L’Advisor osserva il mercato e consiglia i momenti più opportuni.

3. Potenziamento della credibilità

Un’azienda rappresentata in modo professionale ispira fiducia, attira più offerte e migliora la qualità dei potenziali acquirenti.

4. Accesso al network

Il valore del network dell’Advisor è spesso invisibile, ma enorme:
contatti, investitori, fondi, imprenditori, manager, buyer selezionati.

Esempio pratico: quanto vale davvero un Advisor?

Immaginiamo un’azienda veneta del settore metalmeccanico con 8 milioni di fatturato.
L’imprenditore riceve un’offerta spontanea di 4,5 milioni.

Invece di accettare, coinvolge un Advisor.

Cosa succede?

1. Valutazione professionale: l’azienda vale tra 5,8 e 6,2 milioni.
2. Preparazione alla vendita: l’Advisor sistematizza la documentazione e migliora la presentazione strategica.
3. Ricerca di potenziali acquirenti: emergono altri 3 soggetti interessati.
4. Competizione tra buyer: si apre una gara che aumenta il prezzo.
5. Negoziazione delle clausole: l’Advisor elimina un earn-out rischioso.
6. Riduzione rischi post-deal: migliore definizione delle garanzie.

Risultato finale: vendita a 6,1 milioni.

L’incremento di valore generato dall’Advisor è:
👉 +1,6 milioni rispetto all’offerta iniziale
Con un costo dell’Advisor pari al 3% dell’operazione (circa 180.000 €), il ritorno è evidente:
per ogni euro investito nell’Advisor, l’imprenditore ne ha recuperati quasi dieci.

Introduzione: il rischio credito, un tema spesso sottovalutato

In molte imprese manifatturiere italiane, il rischio di credito non viene percepito come una priorità strategica. Eppure, i dati raccontano una realtà diversa: oltre il 60% dei ritardi nei pagamenti deriva da clienti aziendali, e in un contesto economico complesso, un solo grande insoluto può compromettere l’equilibrio finanziario di un’intera azienda.

Il rischio credito è l’insieme delle possibilità che un cliente non adempia ai propri obblighi di pagamento. Nelle imprese manifatturiere, dove i cicli produttivi sono lunghi e i margini spesso compressi, gestirlo in modo efficace può fare la differenza tra crescita sostenibile e crisi di liquidità.

Gestire il rischio credito non significa “dire no” ai clienti, ma imparare a conoscerli, valutarli e accompagnarli con strumenti e strategie che tutelino la solidità dell’impresa.

Capire il rischio credito nel contesto manifatturiero

Ogni impresa manifatturiera vive di un equilibrio delicato tra produzione, vendite e incassi. A differenza dei settori a pronta consegna, qui il pagamento avviene spesso dopo settimane o mesi dalla fornitura, con esposizioni rilevanti nei confronti di pochi grandi clienti.

Il rischio aumenta in presenza di:

• mercati esteri con normative diverse;
• concentrazione del fatturato su pochi clienti;
• contratti di fornitura a lungo termine;
• margini ridotti che non assorbono eventuali insoluti.

Un esempio tipico è quello di un fornitore meccanico che lavora in subfornitura per un grande gruppo industriale: la sua capacità di incassare regolarmente i crediti dipende in larga misura dalle tempistiche e dalla solidità finanziaria del committente.

Le principali cause di rischio credito

Non esiste un’unica causa di rischio credito, ma una combinazione di fattori che spesso si alimentano a vicenda:

• Cause interne, come la mancanza di procedure di controllo, l’assenza di un ufficio crediti strutturato o la scarsa comunicazione tra area commerciale e amministrativa.
• Cause esterne, come l’instabilità economica dei clienti, le variazioni nei mercati di riferimento, o la scarsa affidabilità di partner esteri.

Molte imprese scoprono il rischio credito solo quando è troppo tardi — ovvero quando il mancato incasso si traduce in tensioni di cassa, difficoltà nel pagamento dei fornitori e blocco della produzione.

Come valutare l’affidabilità dei clienti

Il primo passo nella gestione del rischio credito è la valutazione preventiva del cliente. Non si tratta solo di un controllo formale, ma di un’analisi approfondita che combina dati quantitativi e qualitativi.

• Analisi finanziaria: bilanci, indici patrimoniali e reddituali, rating creditizi.
• Comportamentale: puntualità nei pagamenti, feedback da fornitori e clienti, atteggiamento nelle trattative.
• Settoriale: andamento del comparto di appartenenza, stagionalità, dipendenza da pochi mercati.

Molte PMI si affidano a report di credito o a sistemi di scoring automatico, ma la vera differenza la fa la capacità di interpretare i dati, contestualizzarli e prendere decisioni consapevoli.

Strumenti di mitigazione del rischio

Gestire il rischio credito significa costruire un insieme di strumenti e procedure che riducano la probabilità di perdite. Tra i più efficaci troviamo:

• Assicurazione del credito: trasferisce parte del rischio a una compagnia assicurativa, garantendo un indennizzo in caso di insoluto.
• Factoring: consente di anticipare i crediti e trasferire il rischio (pro-soluto) a un intermediario finanziario.
• Garanzie bancarie o fideiussioni: rafforzano la tutela contrattuale, soprattutto nei rapporti B2B internazionali.
• Politiche di incasso diversificate: scadenze flessibili, acconti, o pagamenti a stati di avanzamento lavori.

La scelta dello strumento dipende dal profilo di rischio del cliente, dal margine di commessa e dalla strategia finanziaria dell’impresa.

Il ruolo del CFO, del Credit Manager e del Controllo di Gestione

Nelle aziende più strutturate, il Credit Manager lavora a stretto contatto con il CFO e con la Direzione Generale per bilanciare due esigenze apparentemente opposte: la crescita dei ricavi e la sicurezza dei flussi finanziari.

Un buon Credit Manager non è un “frenatore delle vendite”, ma un alleato del business: aiuta a selezionare clienti sostenibili, propone soluzioni personalizzate e monitora costantemente gli indicatori di rischio.

In questo equilibrio, il controllo di gestione gioca un ruolo decisivo. Integra i dati economico-finanziari con quelli commerciali, fornisce analisi tempestive sulle esposizioni e consente di pianificare la liquidità con maggiore precisione.
Quando il controllo di gestione è attivo e ben strutturato, diventa uno strumento di prevenzione del rischio credito e di supporto strategico alle decisioni del CFO.

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Digitalizzazione e data intelligence nella gestione del credito

Le tecnologie digitali hanno rivoluzionato anche la gestione del rischio credito. Oggi, piattaforme di credit intelligence permettono di incrociare dati finanziari, comportamentali e di pagamento in tempo reale, generando previsioni di rischio più accurate.

Strumenti come CRM integrati, dashboard di controllo e alert automatici aiutano a prevenire criticità prima che si trasformino in insoluti. La digitalizzazione consente anche di costruire una memoria storica dei comportamenti di pagamento, utile per definire politiche di credito su misura.

La cultura del credito: un asset strategico

Gestire il rischio credito non è solo questione di numeri, ma di cultura aziendale. Significa diffondere consapevolezza in tutta l’organizzazione, dal commerciale al post-vendita.

Un approccio maturo al credito nasce quando:

• la direzione lo considera parte integrante della strategia;
• il personale è formato a riconoscere i segnali di rischio;
• gli obiettivi di vendita sono collegati anche alla qualità dei clienti.

Cosa possiamo imparare dalle imprese più virtuose

Le imprese manifatturiere che gestiscono bene il rischio credito condividono alcune caratteristiche chiave:

• una visione preventiva, che evita di correre rischi eccessivi;
• una relazione trasparente con i clienti, basata sulla fiducia reciproca;
• un uso intelligente di strumenti finanziari e digitali;
• una governance chiara dei processi interni.

Queste aziende non eliminano il rischio, ma lo rendono gestibile, trasformandolo in un elemento di competitività.

Esempio pratico: la gestione del rischio credito in una PMI veneta

Immaginiamo un’impresa manifatturiera veneta del settore meccanico, con un fatturato di 20 milioni di euro e una forte esposizione verso clienti tedeschi e francesi.

Negli anni precedenti, alcuni ritardi nei pagamenti avevano generato tensioni di liquidità, compromettendo la capacità di investire. L’azienda decide allora di introdurre un processo strutturato di gestione del credito:

1. Implementa una piattaforma di credit management con alert automatici.
2. Divide i clienti in fasce di rischio e stabilisce condizioni di pagamento differenziate.
3. Assicura i crediti più rilevanti e attiva un contratto di factoring pro-soluto.
4. Forma il personale commerciale per riconoscere segnali di criticità.

Dopo 12 mesi, gli insoluti si riducono del 40%, il flusso di cassa migliora e l’impresa ottiene un rating bancario più favorevole. Il rischio credito, da minaccia, si trasforma in vantaggio competitivo.

Conclusioni

Gestire il rischio credito non è un costo, ma un investimento nella stabilità dell’impresa.
Per le aziende manifatturiere, in particolare, significa garantire continuità produttiva, serenità finanziaria e capacità di pianificare la crescita.

In un’economia sempre più incerta, il controllo del credito è una delle forme più concrete di resilienza.

(e cosa racconta del cambiamento dei nostri clienti)

Introduzione – Il valore dell’evoluzione

Ogni azienda attraversa, prima o poi, un momento di svolta. Non una rivoluzione improvvisa, ma un’evoluzione silenziosa e profonda che nasce dal confronto quotidiano con la realtà: quella dei clienti, dei mercati, delle persone.

INVENETA non fa eccezione.
Negli ultimi anni, la nostra crescita ci ha portato a mettere in discussione tutto ciò che pensavamo di sapere su consulenza, valore e impatto.

Da qui nasce la trasformazione del nostro Manifesto: dieci principi che non sono slogan, ma il risultato di centinaia di incontri, di negoziazioni complesse, di decisioni prese con e per gli imprenditori.
Un Manifesto che racconta come è cambiato il nostro modo di lavorare, di ascoltare, e di creare valore reale per chi si affida a noi.

Da società di consulenza a partner di crescita

All’inizio, Inveneta era una società di consulenza classica: analisi, numeri, business plan, operazioni straordinarie. Tutto perfettamente logico, ma spesso distante dal vissuto quotidiano di chi guida un’azienda.

Gli imprenditori ci dicevano:

“Ho bisogno di capire i miei numeri, ma soprattutto di qualcuno che mi aiuti a decidere.”

Così abbiamo iniziato a cambiare punto di vista.
Abbiamo compreso che il valore non nasce solo dalla precisione di un foglio Excel, ma dal significato che i numeri assumono nella vita dell’imprenditore.

Il nostro approccio si è spostato dalla consulenza alla co-costruzione.
Non osserviamo più dall’esterno: entriamo nei processi, nelle scelte, nelle emozioni di chi guida un’impresa.
Oggi il nostro ruolo è quello di un partner strategico che trasforma la complessità in direzione, e la direzione in risultati.

La finanza straordinaria è fatta di persone, non di schemi

Nel mondo dell’M&A e della finanza straordinaria, la tentazione di restare “tecnici” è fortissima. Si parla di equity value, multipli, due diligence, PFN. Ma la verità è che dietro ogni deal ci sono persone: imprenditori che hanno costruito la loro azienda in trent’anni, famiglie che devono decidere se vendere, soci che non si parlano più.

Con il tempo abbiamo capito che ogni operazione straordinaria è anche un’operazione emotiva.
E che il nostro compito non è solo mediare numeri, ma facilitare comprensioni.

Per questo, nel nuovo Manifesto, il primo punto è “Valore prima delle valutazioni”.
Perché una valutazione corretta nasce solo da un valore reale, e un valore reale nasce solo da un confronto umano.

Ascoltare i segnali deboli

Un altro cambiamento profondo è arrivato dal modo in cui leggiamo i bisogni dei clienti.
Oggi, le imprese non chiedono più solo “quanto valgo” o “come vendo”, ma “come resto rilevante in un mercato che cambia troppo in fretta”.

Abbiamo imparato ad ascoltare i segnali deboli:

• una tensione tra soci,
• un calo della marginalità nonostante la crescita del fatturato,
• un figlio che non vuole subentrare,
• una brand identity che non racconta più l’anima dell’azienda.

Da quei dettagli, spesso non detti, nascono le decisioni più importanti.
E lì Inveneta ha scelto di posizionarsi: nel punto in cui la strategia incontra la realtà.

Dal documento alla direzione

Quando abbiamo iniziato, ogni progetto terminava con un deliverable: un piano industriale, un information memorandum, un report di analisi.
Oggi il nostro obiettivo non è più consegnare documenti, ma creare direzione.

Ogni piano che scriviamo è pensato per essere vissuto, non archiviato.
Ogni numero deve trasformarsi in una scelta, ogni ipotesi in un passo concreto.

Questo ha cambiato anche il modo di lavorare all’interno del team.
Abbiamo introdotto rituali mensili con i clienti: analisi KPI, forecast cassa, revisione delle priorità.
Non per produrre burocrazia, ma per mantenere il movimento.
Perché la strategia, come la vita, è fatta di aggiustamenti continui.

Leggi il nostro Manifesto qui.

Branding e finanza: due facce della stessa medaglia

In molti ci chiedono: “Perché una società di finanza straordinaria parla di branding?”
La risposta è semplice: il brand incide sul prezzo di vendita di un’azienda tanto quanto un EBITDA ben costruito.

Nel tempo abbiamo visto aziende con numeri impeccabili ma un’identità confusa, e altre con conti più deboli ma una storia potente, capace di attrarre investitori.
Così abbiamo deciso di integrare la valorizzazione del brand nel percorso di crescita aziendale.

Il nostro Manifesto lo dice chiaramente:

“Il marchio pesa nel prezzo.”

Oggi aiutiamo le imprese a costruire marchi che valgono, perché un brand solido è anche uno strumento di tutela finanziaria.

La tecnologia come alleato umano

Un altro pilastro del cambiamento è l’uso consapevole della tecnologia.
Abbiamo adottato strumenti di AI, dashboard e data analytics, ma sempre con un principio guida: la tecnologia non deve sostituire il giudizio umano, deve amplificarlo.

Nel Manifesto scriviamo:

“Human first, tech enabled.”

Ogni piattaforma, ogni automatismo, ogni algoritmo è progettato per liberare tempo di qualità.
Tempo per ascoltare, per ragionare, per costruire visioni di lungo periodo.
La tecnologia ci aiuta a essere più rapidi, ma soprattutto più lucidi.

La trasparenza come cultura, non come promessa

Uno degli aspetti che più abbiamo voluto rafforzare nel nuovo Manifesto è la trasparenza radicale.
Nel nostro settore, troppe volte la consulenza diventa un linguaggio per pochi: complicato, autoreferenziale, distante.

Noi abbiamo scelto la strada opposta.
Ogni report deve poter essere compreso da chi guida l’azienda, anche se non ha una laurea in economia.
Ogni ipotesi deve essere spiegata, ogni rischio dichiarato.

Questo approccio ha costruito fiducia.
E la fiducia, nel nostro mestiere, è l’unico capitale che non si deprezza.

Etica, negoziazione e responsabilità

L’M&A non è un’arena dove qualcuno vince e qualcun altro perde.
Ogni trattativa sostenibile nasce da una logica win-win, in cui le parti trovano equilibrio, non vantaggio.

Nel Manifesto scriviamo:

“Vinciamo solo se vincono tutti.”

Abbiamo rifiutato operazioni redditizie ma eticamente fragili, e preferito percorsi più lenti ma coerenti.
Perché la reputazione è un moltiplicatore di valore: invisibile nel breve, ma decisivo nel lungo periodo.

PMI italiane: il nostro centro di gravità

Inveneta è nata e cresciuta tra le PMI del Triveneto.
Aziende che producono valore reale, che tengono in piedi territori, famiglie, comunità.
Negli anni abbiamo accompagnato imprenditori che non avevano mai fatto una due diligence, e altri che si preparavano a vendere dopo una vita di lavoro.

Abbiamo visto le stesse dinamiche ripetersi: la paura di perdere il controllo, la difficoltà a delegare, la solitudine decisionale.
Da qui nasce la nostra missione: rendere la finanza straordinaria accessibile e umana, una leva di crescita e non un passaggio traumatico.

Dalla crescita al significato

Ogni impresa vuole crescere, ma non tutte sanno perché.
Nel tempo abbiamo imparato che la vera domanda non è “quanto posso crescere”, ma “perché dovrei farlo”.

Il Manifesto di Inveneta riflette questa consapevolezza:
non inseguiamo la crescita fine a sé stessa, ma quella che produce senso.
Aiutiamo le aziende a mettere ordine, a fare chiarezza, a capire chi vogliono essere nei prossimi dieci anni.

E spesso, in questo processo, anche noi cambiamo insieme a loro.

La trasformazione è un percorso condiviso

Il Manifesto di Inveneta non è un punto d’arrivo, ma una fotografia del nostro percorso.
È la testimonianza di come la nostra esperienza quotidiana ci obbliga a riflettere continuamente sul cambiamento dei clienti e dei loro bisogni.

Abbiamo capito che la vera consulenza non si misura solo in numeri o deal chiusi, ma nella capacità di stare accanto all’imprenditore nei momenti in cui deve scegliere.
Perché ogni decisione importante – di vendita, di crescita o di trasformazione – nasce sempre da una domanda più profonda:

“Chi vogliamo diventare, davvero?”

Ecco perché il Manifesto si è trasformato.
Perché anche noi, come i nostri clienti, siamo in costante evoluzione.
E continueremo a esserlo, finché ci sarà un’azienda, una persona o un’idea che merita di essere valorizzata.

Quando si valuta un’azienda, l’attenzione di molti si concentra sull’EBITDA e sulla capacità operativa di generare margini. Ma in un’operazione di M&A, non basta guardare ai profitti: serve capire quanto è “pulita” e sostenibile la struttura patrimoniale e finanziaria.
È qui che entra in gioco l’analisi del debito e delle poste assimilabili, ovvero la valutazione approfondita della posizione finanziaria netta (PFN) e della qualità degli asset aziendali — ciò che in ambito professionale si definisce Quality of Assets.

Questa analisi è tanto tecnica quanto strategica: perché la vera forza di un’impresa non risiede solo in quanto guadagna, ma anche in come finanzia e gestisce il proprio capitale.

Cos’è la Quality of Assets

La Quality of Assets è un’analisi che mira a determinare la solidità, la composizione e la qualità reale delle attività e delle passività finanziarie di un’azienda.
In parole semplici, serve a rispondere a una domanda chiave:

“L’azienda che stiamo valutando possiede davvero gli asset che dichiara? E il suo debito è sostenibile, corretto e rappresentato in modo trasparente?”

Questa indagine si concentra su due fronti complementari:

1. La posizione finanziaria netta (PFN), cioè il saldo tra indebitamento e disponibilità liquide.
2. Le poste assimilabili, ossia tutte quelle voci di bilancio che, pur non essendo formalmente “debito” o “cassa”, possono influire sul valore effettivo dell’impresa.

In un’operazione di acquisizione, una PFN poco chiara o sottovalutata può alterare sensibilmente la valutazione finale — e cambiare l’intero equilibrio della trattativa.

La posizione finanziaria netta: il punto di partenza

La PFN è il cuore dell’analisi finanziaria ai fini valutativi.
È un indicatore che misura la leva finanziaria effettiva dell’azienda, sommando e sottraendo le diverse componenti di debito e liquidità.

In formula:
PFN = Debiti finanziari totali – Disponibilità liquide.

Una PFN positiva indica indebitamento netto, mentre una PFN negativa segnala posizione di cassa netta (azienda più liquida che indebitata).

Tuttavia, dietro questa apparente semplicità si nascondono diverse zone grigie, dove occorre un’analisi esperta per distinguere tra debito operativo, finanziario e potenziale.

Cosa si intende per “poste assimilabili al debito”

Le poste assimilabili al debito sono voci di bilancio che, pur non essendo contabilizzate come debito finanziario, possono generare obbligazioni economiche future.
Tra le più comuni troviamo:

• Canoni di leasing futuri o contratti IFRS 16, che spesso nascondono impegni pluriennali rilevanti.
• Debiti verso soci o parti correlate, talvolta senza chiari termini di rimborso.
• Fondi rischi e passività potenziali, legate a contenziosi, garanzie o obblighi contrattuali.
• Crediti infragruppo non recuperabili o finanziamenti concessi a società controllate in difficoltà.
• Anticipi e factoring pro-soluto o pro-solvendo, che possono alterare la percezione della liquidità.
• Dividendi deliberati ma non ancora pagati, che rappresentano uscite certe di cassa.

L’obiettivo dell’analisi è “ripulire” la PFN da tutto ciò che potrebbe distorcerne la lettura, restituendo una fotografia realistica e sostenibile della struttura finanziaria.

Perché la Quality of Assets è cruciale nelle operazioni M&A

In una transazione di M&A, il valore dell’impresa (Enterprise Value) è spesso calcolato come:

Enterprise Value = Equity Value + PFN.

Questo significa che ogni errore nella determinazione della PFN — anche di poche centinaia di migliaia di euro — può alterare direttamente il prezzo di acquisto o di vendita.

L’analisi della Quality of Assets serve quindi a:

• evitare sorprese post-closing, come l’emersione di debiti nascosti;
• valutare la reale capacità di rimborso dell’azienda;
• misurare la qualità e la liquidità degli asset patrimoniali;
• costruire un perimetro chiaro di negoziazione.

Un acquirente ben informato potrà gestire meglio il rischio, mentre un venditore preparato potrà difendere con più forza la propria valutazione.

Come si conduce un’analisi di Quality of Assets

Una vera analisi di Quality of Assets è un processo multidisciplinare che coinvolge competenze finanziarie, contabili e legali.
Si articola tipicamente in quattro fasi principali:

1. Raccolta e revisione dei dati

Si analizzano i bilanci storici, i contratti di finanziamento, i leasing, le posizioni bancarie, i flussi di cassa e le note integrative.
È la base per ricostruire con precisione il “perimetro” della PFN e le poste collegate.

2. Classificazione e ricomposizione della PFN

Non tutti i debiti sono uguali.
L’advisor distingue tra:

• debiti finanziari “core” (mutui, linee di credito, prestiti obbligazionari);
• debiti operativi (fornitori, anticipi, canoni residui);
• debiti impliciti o potenziali, che non compaiono ancora nei conti ma possono emergere a breve.

Il risultato è una PFN rettificata, coerente con il valore economico effettivo.

3. Valutazione della qualità degli asset

Parallelamente, si analizzano le attività patrimoniali: crediti, rimanenze, immobilizzazioni.
L’obiettivo è capire quanto di quei valori sia effettivamente “monetizzabile”.
Ad esempio, un credito scaduto da più di 180 giorni o un magazzino obsoleto vanno rettificati in ottica prudenziale.

4. Analisi prospettica

Infine, si valuta la sostenibilità futura della struttura finanziaria: l’azienda ha la capacità di generare cassa sufficiente per onorare il debito?
La PFN rettificata viene poi collegata al piano industriale e al flusso di cassa operativo previsto.

Gli errori più comuni nella determinazione della PFN

Sottovalutare la PFN è uno degli errori più frequenti nelle operazioni di M&A.
Ecco alcuni casi tipici:

• Crediti sopravvalutati (clienti difficilmente esigibili).
• Scorte non aggiornate o non vendibili.
• Debiti fiscali o previdenziali non considerati.
• Utilizzo improprio di anticipazioni bancarie o factoring.
• Omissione di garanzie prestate o fideiussioni.

Ognuno di questi elementi può alterare significativamente la valutazione dell’impresa.
L’analisi di Quality of Assets serve proprio a evitare che “buchi” patrimoniali o finanziari emergano dopo la firma dell’accordo.

Quality of Assets e Quality of Earnings: due analisi complementari

La Quality of Assets e la Quality of Earnings sono due facce della stessa medaglia.
La prima guarda alla solidità del bilancio e alla struttura finanziaria, la seconda alla sostenibilità dei risultati economici.

Insieme, forniscono una visione completa e coerente dell’azienda:

• la QoE spiega come l’azienda genera margini;
• la QoA mostra come li sostiene e li finanzia.

Solo combinando entrambe si ottiene una valutazione realmente attendibile e utilizzabile in sede di negoziazione.

I benefici per venditore e acquirente

Per il venditore

Conoscere la propria PFN reale e la qualità degli asset consente di presentare un’azienda solida e trasparente, riducendo le contestazioni in fase di closing.
Inoltre, permette di anticipare eventuali debolezze e correggerle prima che emergano durante la due diligence.

Per l’acquirente

L’acquirente, invece, può valutare in modo più accurato il rischio finanziario e patrimoniale, evitando di pagare per asset sopravvalutati o debiti non evidenti.
Una Quality of Assets ben condotta protegge l’investimento e migliora il rendimento atteso.

Un caso pratico: come la Quality of Assets cambia una trattativa

Immaginiamo un’azienda manifatturiera con EBITDA di 8 milioni e una PFN dichiarata di 10 milioni.
Durante la due diligence, l’advisor dell’acquirente conduce un’analisi approfondita di Quality of Assets.
Emergono tre elementi chiave:

1. 1,5 milioni di crediti verso clienti scaduti oltre 12 mesi, difficilmente recuperabili.
2. Leasing operativi IFRS 16 non inclusi nella PFN per altri 800.000 €.
3. Scorte obsolete per 700.000 €, mai svalutate.

Dopo le rettifiche, la PFN effettiva sale da 10 a 13 milioni.
Di conseguenza, l’Equity Value dell’azienda (cioè il prezzo che l’acquirente è disposto a pagare) si riduce dello stesso importo.

Il venditore, non avendo anticipato queste verifiche, si trova costretto a rivedere le proprie aspettative economiche a trattativa già avanzata.

Se invece avesse commissionato una Quality of Assets preventiva, avrebbe potuto correggere in anticipo le criticità e presentare dati coerenti, evitando impatti negativi sul prezzo.

Conclusione: la solidità si misura nella trasparenza

L’analisi del debito e delle poste assimilabili — la cosiddetta Quality of Assets — è una delle componenti più delicate e decisive in un’operazione di M&A.
Serve a capire quanto è solida davvero l’impresa, al di là dei risultati economici di breve periodo.

In un mercato sempre più competitivo e attento alla sostenibilità finanziaria, trasparenza e precisione diventano la miglior forma di difesa.
Un’azienda con una PFN chiara, un debito sostenibile e asset di qualità non solo vale di più, ma trasmette fiducia, riduce il rischio e accelera i tempi di negoziazione.

Perché nel mondo delle acquisizioni, come in quello degli investimenti, la fiducia è il vero capitale.

Introduzione: il filo invisibile che lega numeri e decisioni

In ogni operazione di fusione o acquisizione, dietro i numeri e le valutazioni economiche si nasconde un elemento spesso sottovalutato ma decisivo: il controllo di gestione. È il sistema nervoso dell’azienda, quello che traduce i dati in consapevolezza, anticipa i rischi e permette di prendere decisioni basate su fatti, non su percezioni.
Quando un’impresa decide di fondersi o di acquisire un’altra realtà, il controllo di gestione diventa il linguaggio comune che permette di confrontare, comprendere e integrare due mondi economici diversi.

Ma cos’è realmente il controllo di gestione nelle operazioni di M&A? E perché rappresenta un tassello fondamentale nel successo di una transazione?

Cos’è il controllo di gestione e perché è strategico nelle operazioni di M&A

Il controllo di gestione è l’insieme di strumenti, processi e metodologie che consentono di monitorare le performance aziendali, misurare gli scostamenti rispetto agli obiettivi e orientare le decisioni future.
Nel contesto di una fusione o acquisizione, questo sistema assume un ruolo strategico: non solo supporta la valutazione economico-finanziaria, ma diventa la base su cui costruire l’integrazione post-deal.

In altre parole, il controllo di gestione non serve solo a “fare i conti”, ma a capire come e dove si crea valore. È ciò che consente all’advisor e al management di valutare la sostenibilità dell’operazione, analizzare i margini reali, stimare le sinergie e prevedere i ritorni.

L’importanza del controllo di gestione nella fase pre-deal

Nella fase di preparazione all’M&A, il controllo di gestione svolge un ruolo diagnostico.
Serve a fotografare la situazione economica e patrimoniale dell’azienda target (e spesso anche di quella acquirente), offrendo una visione chiara e verificabile dei numeri.

Gli aspetti più analizzati in questa fase includono:

• Redditività e margini operativi: per capire dove e come l’azienda genera valore.
• Analisi dei costi: per individuare inefficienze e opportunità di risparmio.
• Cash flow e posizione finanziaria netta: per misurare la capacità dell’impresa di sostenere l’operazione.
• Cohérence dei dati contabili e gestionali: un sistema di controllo solido garantisce trasparenza, un requisito essenziale per ogni potenziale investitore.

Un controllo di gestione strutturato facilita la due diligence: i dati sono facilmente accessibili, coerenti e attendibili, riducendo tempi, costi e rischi della negoziazione.

Il controllo di gestione come ponte tra due culture aziendali

Una volta conclusa la transazione, inizia la parte più complessa: l’integrazione.
Due aziende che si uniscono non condividono solo obiettivi, ma anche abitudini, processi e visioni differenti. Il controllo di gestione, in questo scenario, funge da ponte operativo e culturale.

Definendo un sistema comune di indicatori (KPI), criteri di misurazione e reporting, il controllo di gestione aiuta i nuovi team a parlare la stessa lingua.
È ciò che consente di:

• Confrontare performance in modo omogeneo.
• Gestire obiettivi e budget integrati.
• Monitorare l’andamento delle sinergie pianificate.
• Prevenire disallineamenti strategici.

L’adozione di un modello condiviso di controllo di gestione riduce i conflitti interni, aumenta la trasparenza e accelera il processo di integrazione culturale e decisionale.

Dalla teoria alla pratica: strumenti e metodologie chiave

Nel contesto M&A, il controllo di gestione si traduce in un insieme di strumenti operativi che, se ben coordinati, rendono l’intera operazione più efficiente e misurabile.
Tra questi troviamo:

• Budget e forecast integrati: permettono di stimare l’impatto economico dell’acquisizione e di simulare scenari alternativi.
• Reportistica direzionale: sintetizza in modo chiaro e tempestivo i risultati economici, patrimoniali e finanziari.
• Analisi per centro di costo e di profitto: utile per individuare le aree più produttive e quelle da ottimizzare.
• KPI di integrazione: misurano l’efficacia del processo post-fusione (ad esempio, livello di sinergia raggiunto, riduzione dei costi duplicati, incremento dei margini).

Questi strumenti non sono meri esercizi contabili, ma veri e propri supporti decisionali.
In un’operazione di M&A, saper leggere e interpretare correttamente questi indicatori significa capire dove intervenire, come pianificare e quando correggere la rotta.

Il ruolo dell’advisor e del CFO: regia e visione strategica

Il controllo di gestione non è solo un compito tecnico, ma una funzione di regia.
Durante un’operazione di M&A, il CFO e l’advisor finanziario sono i veri orchestratori del processo: devono garantire che i numeri parlino un linguaggio chiaro e coerente con la strategia dell’operazione.

L’advisor, in particolare, utilizza il controllo di gestione come bussola per supportare l’imprenditore in ogni fase: dalla valutazione del target alla strutturazione dell’operazione, fino alla gestione dell’integrazione.
Questo approccio consente di evitare errori di valutazione, stimare correttamente i ritorni e gestire con lucidità i rischi finanziari e organizzativi.

Come il controllo di gestione aiuta a valorizzare l’azienda target

In molti casi, un solido sistema di controllo di gestione aumenta il valore percepito di un’azienda agli occhi degli investitori.
Un’impresa che sa misurare e raccontare i propri numeri trasmette fiducia e credibilità, due elementi fondamentali in ogni trattativa.

Il controllo di gestione, infatti:

• Rende trasparente la performance aziendale.
• Dimostra la capacità manageriale del team.
• Evidenzia la sostenibilità economico-finanziaria del modello di business.
• Permette di quantificare le potenzialità di crescita.

In pratica, un’azienda con un controllo di gestione solido non solo “vale di più”, ma è anche più facilmente integrabile, riducendo l’incertezza per l’acquirente.

L’esempio pratico: come un buon controllo di gestione ha cambiato le sorti di un’operazione M&A

Immaginiamo il caso di MetalTech S.p.A., una PMI veneta specializzata in componentistica industriale, che decide di aprirsi a un processo di acquisizione per accelerare la crescita.

Prima dell’operazione, l’azienda aveva una contabilità tradizionale, basata su dati storici e poco orientata al futuro. Con il supporto di un advisor, MetalTech ha introdotto un sistema strutturato di controllo di gestione: budget trimestrali, report di marginalità per linea di prodotto, analisi della redditività dei clienti e una dashboard per monitorare i KPI principali.

Durante la due diligence, questa infrastruttura informativa si è rivelata un vantaggio competitivo:
l’acquirente ha potuto verificare con trasparenza i dati economici e stimare con precisione le sinergie future.
Non solo: il sistema ha permesso al management di MetalTech di identificare in anticipo aree di inefficienza, migliorando la redditività già prima della chiusura del deal.

Il risultato?
L’acquisizione si è conclusa in tempi ridotti, con una valutazione superiore del 15% rispetto alle stime iniziali, grazie alla chiarezza e all’affidabilità dei numeri.

Conclusione: il controllo di gestione come leva di valore nelle M&A

Il controllo di gestione non è un semplice strumento contabile: è una leva strategica che guida l’intera operazione di M&A, dalla due diligence all’integrazione.
Permette di trasformare i dati in decisioni, i numeri in visione e la complessità in opportunità.

In un contesto in cui le operazioni di fusione e acquisizione diventano sempre più frequenti anche tra le PMI, dotarsi di un sistema di controllo di gestione solido e flessibile non è più un lusso, ma una necessità.
È il punto di partenza per ogni impresa che voglia crescere in modo sostenibile, prepararsi al confronto con il mercato e affrontare le sfide dell’espansione con consapevolezza e metodo.